Quiero dejarles una presentación que hice sobre los 10 principales juicios que tienen los emprendedores con respecto a sus emprendimientos.
Considero que los emprendedores deben entender que muchas veces usan argumentos que son rápidamente criticables, dado que nunca se ponen en el lugar de quien los está evaluando. Es por ello, que redacté este apéndice de los Tops 10 de los argumentos más usados y que por lo general, están equivocados.
Cada uno de los 10 argumentos, en su lámina siguiente tiene una explicación de que lo haría -o por lo menos yo hago- para resolver si efectivamente lo que se señala es efectivo. Esto les puede ayudar a los emprendedores con el ánimo de que vean cómo uno los ve a ellos y qué es lo que está pasando por sus mentes.
Cabe señalar que esta presentación está basada en una presentación de Guy Kawasaky en "Las 10 mentiras de los emprendedores" y mi experiencia de 5 años en este entretenido mundo del emprendimiento.
Partamos de la base que cuando un negocio requiere la entrada de un inversionista es necesario que la propuesta sea concreta y convincente. Entender las motivaciones de los inversionistas es fundamental para aumentar sus posibilidades de concretar un negocio.
Ahora bien, dependiendo de lo que busca, existen ciertos elementos que debe considerar.
Si busca capital financiero. Debe considerar a lo menos los siguientes elementos en su propuesta:
Forma Jurídica. Si la empresa se constituirá como una Sociedad de Responsabilidad Limitada o una Sociedad Anónima. Cada una de ellas tiene distintas limitaciones y flexibilidades. Usualmente se opta por las Sociedades Anónimas pues su estructura por acciones da mayor libertad para suscribirlas y transar con ellas. Además, porque la entrada, por lo general, se hace a través de aumentos de capital que compra de acciones y esta maniobra es más fácil de concretar a través de este tipo de figuras jurídicas.
Derechos de Preferencia. Debe establecer las condiciones de las acciones, si existirán con “ciertos beneficios” o no. Por ejemplo, las acciones preferentes pueden recibir dividendos antes que las acciones ordinarias y, a veces, tienen preferencia en los montos. Un segundo ejemplo son los derechos de Suscripción Preferente y el derecho de First Refusal. El primero se refiere a la posibilidad de suscribirse a aumentos de capital futuro de la empresa. El segundo dice que, en caso de que alguno de los accionistas controladores quiera vender sus acciones a un tercero, primero tiene que ofrecérselas al inversionista y darle prioridad en la compra.
Valorización de la empresa. Si bien es cierto que es más fácil su cálculo en la medida en que se valoricen las compañías cuando están funcionando -dado que existen niveles de facturación- igualmente es necesario asumir dicha valuación cuando un negocio es nuevo y no tiene ventas aún. Para ello existen varias metodologías de cálculo, pero sin profundizar en este tema, lo importante es que usted sepa cuanto vale su empresa, hoy y en el futuro.
Plan de Inversión. En este caso debe señalar cuanto financiamiento está solicitando y en qué se invertirán, desglosando las partidas más importantes como inversiones en activo fijo o aquellas que tengan una proporción demasiado elevado en e total, más de 10%. Adicionalmente, debe contemplar una Carta Gantt de desembolsos, no todos los recursos son estrictamente necesarios en la puesta en marcha, muchos pueden quedar relegados para períodos posteriores.
Propuesta de Participación. Es decir, cuanto porcentaje de la compañía le entregará al inversionista en contrapartida a los recursos solicitados. Una forma rápida de cálculo y extremadamente simplista –pero no por eso no utilizada- es dividir la inversión solicitada por los flujos descontados de caja. Un ofrecimiento que sea mayor a dicha razón, probablemente sea atractiva para el inversionista. Pero ahí es donde Usted debe negociar, porque tengo desde ya claro que ellos desearán lograr una mayor participación y entregándole un porcentaje menor de inversión.
Governabilidad. Existen casos donde también se les ofrece a los inversionistas –aparte de una participación en la empresa- la responsabilidad de dirigir en parte las acciones estratégicas de la compañía, ocupando cargos Directivos. Las operaciones donde los inversionistas gustan de estas figuras se les denomina ‘hands on’, mientras que aquellos que les es indiferente el manejar una parte de la empresa, se les llamada ‘hands off’. Aquellos que prefieren la primera opción, usualmente lo hacen para mantener de alguna forma el control de las decisiones y además, poder aportar con algo más que inversión.
Si busca capital inteligente. Existe en la jerga de los inversionistas un término que define a aquellos que, aparte de invertir recursos financieros, colocan sus experiencias, conocimientos y contactos en las empresas. A este tipo de inversiones se les conoce como "Capital Inteligente".
Se trata de una forma de reconocimiento donde aquellos que reciben la inversión, otorgan un espacio donde reflejan el aporte no pecuniario –monetario-, pero que de una u otra forma impactan positivamente en los resultados económicos de las nuevas compañías a modo de valor en la generación de redes comerciales, ventas, alianzas, gestión, dirección estratégica, etc. en sus empresas.
En este caso lo recomendable es valorizar este aporte e incluirlo en el porcentaje de participación correspondiente al aporte financiero. No se olvide de las cláusulas que cierran estas condiciones.
Por último, es dable mencionar que no debe olvidar que los inversionistas son sujetos que al igual que Usted tienen expectativas, están orientados al logro y saben de riesgos. Por lo tanto, converse con él, descubra cuáles son sus motivaciones, qué es lo que lo mueve a interesarse por una empresa como la suya. A través de la conversación y el conocimiento descubrirá nuevas formas de seducirlo. Por lo demás, desde ya internalice que es otro tipo de matrimonio que está contrayendo.
Varios me han emprendedores me han pedido el Formato de Plan de Negocios, pero dado que es sólo una estructura, muchos desearían tener uno como ejemplo.
Pues bien, les cuento que tomé uno -que no lo hice yo para que sepan que no soy su autor original y evitar conflictos por asumir una autoría que no me corresponde- y que llegó a mis manos en el año 2000. La iniciativa nunca se llevó a cabo, aún cuando hoy existen muchos negocios relacionados, así pues, ya perdió todo valor innovativo y estratégico.
Sin embargo, la estructura es muy buena, en mi humilde opinión. Lo que hice fue editarlo para fines pedagógicos y eliminé todo tipo de antecedentes que fueran críticos o estratégicos, modificar los flujos y actualizarlo un poco con los antecedentes que he recolectado con el tiempo. Además, lo rebauticé como Southtravel.
Lo importante es que quiero que se fijen es la estructura, el contenido y foco que debe tener.
Productos y servicios, cómo llegar a una curva de valor.
Hace poco les comentaba que las oportunidades nacen en la identificación de quiebres y éstos pueden en muchas ocasiones resolverse a través de productos o servicios que se hacen cargo de estos “dolores de cabezas”. Ahora bien, cuando nos referimos a ellos en el Plan de Negocio, es prudente ahondar en este punto de modo que el lector del plan logre interpretar que quien lidera el proyecto cuenta con el dominio cabal de los mismos y sabe de qué forma éstos aseguran la oportunidad de mercado.
Para comenzar, existen ciertos elementos que debe siempre destacar como lo son los aspectos diferenciadores y todos aquellos atributos que lo hace de un producto o servicio más atrayente que la competencia y el ámbito innovativo si lo tuviese. Ahora bien, cuando se trata productos existentes, hay que mucho más riguroso en estos puntos.
Dependiendo del plan de negocios y el fin que persigue, es en muchas ocasiones dable esgrimir así mismo el proceso de Investigación y desarrollo. Aunque esto va más ligado a los proyectos que involucran a lo largo de su vida la generación de conocimientos, ocurre que existen ciertos lectores que se sentirán atraídos por iniciativas donde se contemple la óptica del escalamiento, donde la identificación de los procesos que conllevarán al desarrollo de nuevos productos, será un elemento de discusión a la hora de apoyar una oportunidad de negocio u otra.
Es posible agregar en este apartado del Plan de Negocios los procesos productivos –no incluyente para os servicios por supuesto. Aquí se hace una especie de copia de los antecedentes más relevantes descritos en el estudio técnico. Claramente no es necesario transcribir el estudio completo, sino aquellas partes que sólo sean relevantes para los fines del Plan de Negocio. Es decir, si se presenta para la obtención de una transferencia tecnológica, será recomendable destacar aquella información que sea de interés para los eventuales colaboradores o transferentes de know how.
Cuando lo anterior ya ha sido plenamente descrito por el autor del plan, existe una herramienta sencilla, visual y práctica de visualizar el cómo se comportan los productos o servicios en comparación con su competencia: las “Curvas de Valor”. Esto consiste en considerar los atributos que revisten a los productos o servicios por un lado la competencia actual y por otro, la valorización que hacen un conjunto de actores –incluyendo como principal preocupación los clientes- de la oferta de valor que pretende implementar su iniciativa.
Veamos un ejemplo ilustrado en la Figura. En este caso se hice un análisis comparativo de dos incubadoras chilenas. Como atributos de valor para los clientes se consideraron: fuentes de acceso a financiamiento, tipo de apoyo a la formulación de planes de negocios, creación de redes de contactos, infraestructura, marca, entre otros elementos.
Ahora bien, cómo construir adecuadamente las curvas de valor. Primero considere los factores competitivos existentes en la actualidad y pondérelos. Una vez hecho esto, modifique las curvas de acuerdo al espacio donde desea que esté su empresa u organización. En tercer lugar, valide las ponderaciones de los atributos con sus clientes, los clientes de su competencia y los no clientes. Por último, realice las modificaciones necesarias de valorización.
Como resultado obtendrá espacios donde los atributos son semejantes a los de su competencia, pero también deberán aparecer espacios donde lisa y llanamente no se enfrentará con ella. Tenga en todo caso en cuenta que –y es un error muy común- no se puede ser bueno en todo, por lo tanto no cometa la inocencia de atribuirse únicamente buenas calificaciones en todos los atributos. En el caso de este ejemplo, los círculos rojos representan los frentes de atributos donde sus clientes identificarán que su oferta será similar a la de su competencia. En el mismo gráfico, los círculos azules representan los espacios descubiertos o abarcados por iniciativa y donde la competencia no tiene presencia.
Disponer de la claridad donde estos espacios –rojos y azules- se mueven o donde usted desea moverse, son un herramienta más para la creación y diseño de estrategias. Por ejemplo, si su iniciativa persigue competir directamente en determinados atributos, destaque en su Plan de Negocios los aspectos diferenciadores. Por el contrario, si su estrategia es crear nuevos espacios de enfrentamientos porque su adversario aún no logra su identificación, pues bien, argumente y destaque los elementos innovativos de su oferta de valor.
Recuerden por último que hablar de los productos y servicios van más allá de detallar las cualidades, sino que éstos deben ser mostrados bajo un prisma que permitan un posicionamiento estratégico deseado y que su concreción asegura un negocio rentable y atractivo.
Lo normal es que quienes están detrás de los proyectos de negocios estén tan entusiasmados con sus ideas, que sean capaces de ver los beneficios –económicos, sociales, etc.- derivados del éxito de su iniciativa. Pero, ¿qué pasa sino resulta?
En el actual entorno de mercado donde la estabilidad casi no existe y las condiciones son cambiantes como tan cierta es la gravedad, las posibilidad de que los negocios no funcionen –el riesgo inherente- hay que pensar en estrategias de salida, que cubren desde la opciónde venta del negocio, hasta las opciones de refinanciación, recapitalización o reestructuración.
Si hacemos una analogía, cuando estamos frente a un laberinto la entrada es muy fácil de identificar, pero no así la salida. Los inversionistas –a través de su experiencia y ojo aguzado- tienen muy desarrollada la habilidad de detectar buenas oportunidades donde entrar, pero desean saber si Usted tiene tan claras las posibilidades de salir, de modo que a ellos un fracaso o fallo empresarial tampoco les afecte en gran medida. De ahí se deriva que las condiciones en el proceso de levantamiento de fondos –fundraising- obligan a que la fase del diseño de estrategias sea cada vez más exigente este análisis inicial y en la preparación de la salida.
Nótese que las estrategias de salida no sólo se ven en el campo de los negocios, hasta George W. Bush debió enfrentar ante el Congreso de los EE.UU. una compleja discusión sobre las estrategias de salida de las tropas en la invasión a Irak y del modo en que replegaría las fuerzas de sus tropas.
Ahora bien, dado que los horizontes donde los negocios son tan volátiles, las opciones de salidas pueden ser muchas, por lo tanto, es prudente hablar de las que regularmente puede verse enfrentado.
1. Derecho al rescate (Redemption Right)
Se establece la condición que el inversionista exige al resto de los accionistas que la empresa recompre las acciones que él adquirió en su momento mediante la capitalización, vale decir que con los fondos de la empresa se realice esta transacción. Ahora bien, esta condición es poco práctica, pues si la empresa no dispone de dichos recursos, no podrá ejecutarse.
2. Derecho de Tag Along
Esta es una de las cláusulas más conocidas y establece que los inversionistas exigirán que si las acciones –de los fundadores o controlantes de la empresa- son vendidas a un tercero, se les obliga a que éstos vendan dentro del mismo paquete las acciones de los inversores. En otras palabras, el inversionista siempre tiene derecho a sumarse a la venta.
Cuando se establece como acuerdo el Tag Along, usualmente el emprendedor, accionista controlante de la compañía, tiene derecho de solicitar el Drag Along, que es la situación inversa. En este caso son ellos quienes exigen que su participación se incluida junto a las del inversor en la venta, obviamente en los mismos términos y condiciones. Claramente los inversionistas no se sienten muy cómodos con esta cláusula, pues la consideran como una limitante al derecho de salida.
3. Derecho a demandar el IPO
Una IPO quiere decir Initial Public Offer, o sea Oferta Pública Inicial, vale decir que la venta no debe ser privada sino en forma abierta. Lo que busca el inversionista es asegurarse que sus acciones sean las que primero se venda, porque ocurre en muchos casos que los paquetes no se venden por completo y por ende, si sus acciones son las últimas en transarse, quedo preso en la compañía.
4. Otros derechos de registro (Piggy-back Registration)
Es otra de las estrategias regulares de salida, donde el inversionista obliga al empresario efectúe una venta de acciones en una oferta pública y donde el inversor va a tener derecho a sumarse también a esa venta.
5. Derecho de Forzar la Venta de la Compañía Derecho de Drag Along.
El último que se retira es el que tiene el derecho a forzar la venta de la compañía. Transcurrido el plazo que les mencionaba -entre dos y cuatro años- el inversionista puede, si el empresario no ha realizado una oferta pública, o si no vendió las acciones a un inversor estratégico, asumir el control de la compañía para venderla y forzar su venta.
Esto no es un derecho que le da la ley, sino que es un derecho adquirido contractualmente. Los inversores más exigentes van a pedir que se venda conforme él disponga. Generalmente, en este punto se negocia el plazo, o sea, se trata de alargarlo lo más posible para darle al empresario posibilidades reales de crecer y llegar a la IPO o de encontrar un inversor estratégico.
Además, se negocia el hecho de tener ingerencia en las condiciones de venta llegado el caso de que, transcurrido el plazo, no se haya recibido una oferta de compra o hecho una IPO. Aquí, entonces, se pactan mecanismos para fijar un lógico y acorde, o lo más acorde posible, al valor real que pueda tener la compañía.
Como comprenderán el tema no es sencilla ni trivial. Muchos creen que si es complejo entrar en un negocio, también lo es su salida. Por ende, planifique muy bien.
Más de alguna vez –y de seguro aún más en el último tiempo- ha escuchado o leído sobre “sea emprendedor”, “sea innovador”, “cree su propia empresa”, etc. Si bien es cierto que puede ser tentador aventurarse a emprender o llevar a cabo un proyecto o empresa, es recomendable que se asegure de tener primero una idea de negocios. Por lo general las ideas de negocios nacen a partir de las “oportunidades”.
¿Ahora bien, de dónde vienen oportunidades? Primero que todo, para descubrirlas no es necesario inventar necesariamente algo nuevo. Sino que en la mayoría de los casos nacen de la cotidianidad donde existen los llamados “quiebres”. Los quiebres -normalmente- se producen por disrupciones, insatisfacciones, problemáticas o porque las formas existentes de hacer las cosas no son lo suficientemente eficaces o eficientes para obtener los resultados deseados o para satisfacer determinadas necesidades. Aquellos que las identifican y son capaces de encontrar alguna forma de volver a la “estabilidad” o bien de satisfacer dichas necesidades encuentran las llamadas “oportunidades”.
Pero tenga en consideración que no todas las oportunidades necesariamente se transforman en negocios. Por ende, debe ser cuidadoso al evaluarla, de modo de asegurarse de haber encontrado una que represente beneficios –idealmente económicos- y que sea factible de llevarla a cabo.
Ahora bien, las oportunidades como base de las ideas de negocios, pueden afectar tanto a las empresas como a las personas. Cuando las haya definido a que grupo corresponde, es importante centrarse en identificar concretamente cuáles son los quiebres que enfrentan y cómo este “dolor de cabeza” les genera determinados costos. Tenga en consideración mientras más grande sea el dolor, más dispuestos estarán las empresas o las personas a pagar por un remedio. Una forma de enfrentar estos cuestionamientos, es a través de simples preguntas:
¿Cómo se enfrenta hoy el quiebre? De una u otra forma las necesidades pueden estar siendo satisfechas en la actualidad -por productos, servicios o métodos, independiente si lo hacen del modo más efectivo. Ahora bien, compare su solución con la existente. Luego, evalúe la diferencia entre en valor que cada solución entrega. Si su oportunidad agrega más valor que lo existente, vale decir que más grande es la brecha de perfectibilidad, mayor será la oportunidad detectada.
¿Qué situación enfrenta el cliente? Nos referimos al mencionado “dolor de cabeza” que enfrentan los clientes (llamaremos así a las empresas o a las personas afectados a raíz de estos quiebres). Estos dolores en la actualidad, necesariamente deben representar un costo de oportunidad, en recursos y/o tiempo. Por lo tanto, intente indagar la dimensión del costo agregado que asumen estos clientes.
¿Cómo interactúa mi oferta con la situación del cliente? El cruce entre las interrogantes anteriores y el grado de calce, determinará cuan asertiva es su propuesta o idea de negocios y por consiguiente, cuan beneficiosa logre resultar para los clientes. Por supuesto, este beneficio puede traducirse en un resultado económico y de ahí, lo interesante y atrayente del negocio que se platee.
El número de clientes actuales y futuros
Una vez hecho el análisis previo, céntrese en dimensionar el número de potenciales sujetos con tienen el “dolor de cabeza” identificado y donde su idea pueda ser una vía de solución. Lo que estará haciendo en definitiva, es dimensionar el tamaño de la oportunidad. Sin entrar en el análisis de precios (dado que responde básicamente a una estrategia o camino para llegar a los clientes) a mayor número de sujetos, mayor será la oportunidad económica que represente. Pero eso no es todo. Tenga en cuenta que este examen no es suficiente, pues además debe preguntarse cuantos más serán en el futuro. Ocurre que el tamaño del mercado en el corto y mediano plazo determinarán los flujos monetarios de su iniciativa, pero en largo, la sustentabilidad económica del proyecto.
En todo caso, no se engañe con que sólo los proyectos con un gran número de potenciales clientes serán únicamente los más rentables. Existen muchos modelos de negocios donde basta un pequeño grupo de clientes que generan márgenes importantes de utilidades. Vea el caso de los relojes Rolex, que deben representar una cifra ínfima de clientes, pero cuyo valor produce atractivos retornos para sus creadores.
No se olvide de segmentar
Cuando las interrogantes anteriores han sido develadas, lo recomendable saber cómo orientar los esfuerzos en forma eficiente para alcanzar a los clientes. Una forma de hacerlo es segmentando, de modo que focalice los productos o servicios -que se derivan de la idea de negocio- estrictamente a quienes corresponde. Los segmentos de mercado identifican, a grandes rasgos, un conjunto definido de empresas o personas que reúnen determinadas características comunes e identificables. La utilidad de segmentar viene dado por la hipótesis de que no todos los sujetos tendrán el mismo grado de “dolor de cabeza”, y por ende, el remedio no les producirá la misma satisfacción, hasta el punto en que no les interese y por ende, queden fuera del grupo de potenciales clientes.
Adicionalmente, la segmentación permite crear perfiles de consumidores o arquetipos. Es prudente hacer este análisis cuando el producto o servicio no satisface a todos por igual. En la medida en que mayor sea la dispersión entre la forma en que impacta a un sujeto con respecto a otro, mayor será la necesidad de segmentar y probablemente, mayor sea el número de grupos que sean necesarios de identificar.
Una vez que haya segmentado, lo recomendable posteriormente es priorizar los segmentos, de modo de colocar en primer lugar a aquellos con más “dolor de cabeza” y en lugares posteriores a aquellos que no estén sufriendo tanto. Esta práctica de organización es muy útil a la hora de poder diseñar estrategias, vale decir, la forma en que logrará crear caminos que lo lleven a alcanzar a estos sujetos y mostrarles la oportunidad que ha desarrollado.
Para finalizar, cuando piense en la oportunidad, piense en el o los quiebres existentes y en el modo en que propuesta se hace cargo. Luego, en quienes se ven beneficiados y el tamaño que representa. De este modo, tendrá herramientas muy útiles cuando desee hacer de su oportunidad un gran negocio.
El Resumen Ejecutivo, clave de un buen plan de negocios
Cando se hablaba de las consideraciones para redactar un Plan de Negocios, les señalaba que uno de los elementos gravitantes era pensar en quien lo leerá, de modo de prepararlo focalizadamente. Sin embargo, es igualmente importante un elemento adicional en su producción: saber cómo hacerlo atractivo y seductor para su lectura.
Todo comienza –y más allá del título- en el Resumen Ejecutivo. Este apartado tiene por finalidad establecer muy sucintamente las ideas fuerza del negocio que se propone. Para que resulte efectivo, debe ser escrito con rigurosidad y en un tenor muy vendedor y convincente. Imagínese que su potencial lector es un inversionista quien se dedica a tiempo completo a invertir en emprendimientos. Por un lado, serán muchos los planes de negocios que lea semanalmente y por ende, el plan de negocios que usted redacte tendrá –desde un comienzo- que competir con el resto. Por otro lado, tiene que ser el más cautivador de todos para que el inversionista le dedique el tiempo suficiente para su análisis. Es muy poco probable que todos los planes de negocios que lleguen al despacho de un inversionista sean leído en su totalidad, francamente, sólo aquellos documentos que logren persuadir al lector en el resumen ejecutivo, lograrán el fin de ser leídos íntegramente.
Piense que el resumen ejecutivo es una especio de filtro natural del mismo documento, si logra allegar la atención dentro de los primeros 5 minutos, tenga por seguro que será leído completo; por el contrario, si no es convincente y motivador, la probabilidad de que el lector tenga la curiosidad de leer el resto es normalmente baja. Acaso Usted ¿no se siente más atraído por un libro con un buen título o bien con una buena descripción de su contenido en la contratapa?
Ahora bien, en la gran mayoría de los casos quienes redactan un Plan de Negocios se tientan por famoso “copy/paste” (copiar y pegar de lo que han escrito en el resto del documento). Sin embargo, muchas veces cometen el típico error de que el texto carece de coherencia por ser copias de segmentos de párrafos del plan de negocios. Cuando ello ocurre, la información mal reproducida genera confusión en su lectura y con ello, quien tenga en sus manos el plan de negocios pierda el interés sobre la iniciativa. Además, cuidado con los “copy/paste” desde Internet, porque si la información está protegida, puede ser acusado de plagio, así que tenga la precaución de verificar si es posible reproducirla.
Un buen resumen ejecutivo no debería superar una extensión superior a una página. Ahora bien, ¿qué es importante que contenga?
vla oportunidad de negocio. Es necesario que sea tan sintetizada como sea posible y resumirla en tan sólo un párrafo o un par de líneas. ¿No le ha ocurrido que cuando alguien quiere decirlo algo y lo hace extensamente con rodeos y exceso de información, le da la impresión de que no tiene claro que quiere decir? Bueno, en este caso es lo mismo, si es capaz de reproducir en tan sólo un par de líneas lo que quiere, dará la impresión inversa al ejemplo dado.
Como dice una taquillera película, “el tamaño si importa”. En este caso es el tamaño de la oportunidad, vale decir, cuán importante y grande es la oportunidad detectada y que a partir de ella es posible generar retornos de gran cuantía para quienes están persiguiéndola. De seguro al lector con lo interesante y atractiva de la idea en conjunto con la atención y hasta apetito comercial que le producirá su tamaño, asegurará la lectura del resto del plan de negocios.
vel equipo ejecutor. Todo avión necesita un piloto y mejor si es experimentado, ello genera la percepción de tener la seguridad de que el avión no se vendrá al suelo. Bueno, de la misma forma lo captan quienes leen el plan de negocios y se aseguran que quienes están detrás de su implementación reúnen las características y aptitudes para llevarlo a cabo. Para ello es recomendable no sólo señalar sus nombres, sino que en muy pocas líneas se describan sus grados académicos y particularmente su experiencia en el pasado. Hoy cada vez más personales no solamente se sienten interesados en aquellos sujetos exitosos, sino también en aquellos que suman heridas de guerra en fallos empresariales anteriores.
vel producto o servicio. Toda oportunidad o problemática detectada viene por defecto acompañada de un producto o un servicio que la satisface. Pues bien, esgrima cómo pretende solucionar los quiebres detectados y para ello, destaque los atributos diferenciadores, la propuesta de valor de su oferta, y todo aquello de los productos y servicios que comunique que su puesta en escena es coherente con la oportunidad. No profundice en temas como la estrategia comercial, el plan de marketing y temas vinculados. Ya habrá lugar para eso en el resto del documento.
ventorno y competencia. Demuestre que conoce a cabalidad la industria donde se inserta el negocio, destacando que tiene el conocimiento de las empresas que también actúan en ella, la forma de enfrentarlas, sus volúmenes de negocios, etc. Atrévase incluso a entregar los nombres de las empresas que considera como sus competidores y señalar en qué áreas se destacan y cómo llevan a cabo sus actividades; es un signo de dominio del tema, transparencia y honestidad que son bien considerados, en especial por los inversionistas. Da cuenta de que usted es un tipo preparado e informado.
vantecedentes de los resultados esperados. Esto punto es el que más esperan quienes se sienten motivados a apoyar la implementación de un negocio, los resultados esperados. Lo usual es entregar información de los resultados esperados como indicadores económicos y financieros (Valor Actual neto, Tasa Interna de Retorno, Período de Recuperación del Capital, etc.), la inversión requerida, entre otros. Ahora bien, dependiendo de la naturaleza del negocio y del sector donde se ejecute, existirán otros resultados igualmente importantes, como la generación de fuentes laborales, el impacto benéfico en el medio ambiente, educación, ayuda social, etc.
Si bien es cierto que el resumen de ejecutivo va al comienzo del plan de negocios y casi después del índice, es recomendable que su redacción se lo último que realice. De este modo tendrá una visión de conjunto más clara y concreta, lo que por supuesto le ayudará a redactarlo.
El Resumen Ejecutivo, clave de un buen plan de negocios
Cando se hablaba de las consideraciones para redactar un Plan de Negocios, les señalaba que uno de los elementos gravitantes era pensar en quien lo leerá, de modo de prepararlo focalizadamente. Sin embargo, es igualmente importante un elemento adicional en su producción: saber cómo hacerlo atractivo y seductor para su lectura.
Todo comienza –y más allá del título- en el Resumen Ejecutivo. Este apartado tiene por finalidad establecer muy sucintamente las ideas fuerza del negocio que se propone. Para que resulte efectivo, debe ser escrito con rigurosidad y en un tenor muy vendedor y convincente. Imagínese que su potencial lector es un inversionista quien se dedica a tiempo completo a invertir en emprendimientos. Por un lado, serán muchos los planes de negocios que lea semanalmente y por ende, el plan de negocios que usted redacte tendrá –desde un comienzo- que competir con el resto. Por otro lado, tiene que ser el más cautivador de todos para que el inversionista le dedique el tiempo suficiente para su análisis. Es muy poco probable que todos los planes de negocios que lleguen al despacho de un inversionista sean leído en su totalidad, francamente, sólo aquellos documentos que logren persuadir al lector en el resumen ejecutivo, lograrán el fin de ser leídos íntegramente.
Piense que el resumen ejecutivo es una especio de filtro natural del mismo documento, si logra allegar la atención dentro de los primeros 5 minutos, tenga por seguro que será leído completo; por el contrario, si no es convincente y motivador, la probabilidad de que el lector tenga la curiosidad de leer el resto es normalmente baja. Acaso Usted ¿no se siente más atraído por un libro con un buen título o bien con una buena descripción de su contenido en la contratapa?
Ahora bien, en la gran mayoría de los casos quienes redactan un Plan de Negocios se tientan por famoso “copy/paste” (copiar y pegar de lo que han escrito en el resto del documento). Sin embargo, muchas veces cometen el típico error de que el texto carece de coherencia por ser copias de segmentos de párrafos del plan de negocios. Cuando ello ocurre, la información mal reproducida genera confusión en su lectura y con ello, quien tenga en sus manos el plan de negocios pierda el interés sobre la iniciativa. Además, cuidado con los “copy/paste” desde Internet, porque si la información está protegida, puede ser acusado de plagio, así que tenga la precaución de verificar si es posible reproducirla.
Un buen resumen ejecutivo no debería superar una extensión superior a una página. Ahora bien, ¿qué es importante que contenga?
vla oportunidad de negocio. Es necesario que sea tan sintetizada como sea posible y resumirla en tan sólo un párrafo o un par de líneas. ¿No le ha ocurrido que cuando alguien quiere decirlo algo y lo hace extensamente con rodeos y exceso de información, le da la impresión de que no tiene claro que quiere decir? Bueno, en este caso es lo mismo, si es capaz de reproducir en tan sólo un par de líneas lo que quiere, dará la impresión inversa al ejemplo dado.
Como dice una taquillera película, “el tamaño si importa”. En este caso es el tamaño de la oportunidad, vale decir, cuán importante y grande es la oportunidad detectada y que a partir de ella es posible generar retornos de gran cuantía para quienes están persiguiéndola. De seguro al lector con lo interesante y atractiva de la idea en conjunto con la atención y hasta apetito comercial que le producirá su tamaño, asegurará la lectura del resto del plan de negocios.
vel equipo ejecutor. Todo avión necesita un piloto y mejor si es experimentado, ello genera la percepción de tener la seguridad de que el avión no se vendrá al suelo. Bueno, de la misma forma lo captan quienes leen el plan de negocios y se aseguran que quienes están detrás de su implementación reúnen las características y aptitudes para llevarlo a cabo. Para ello es recomendable no sólo señalar sus nombres, sino que en muy pocas líneas se describan sus grados académicos y particularmente su experiencia en el pasado. Hoy cada vez más personales no solamente se sienten interesados en aquellos sujetos exitosos, sino también en aquellos que suman heridas de guerra en fallos empresariales anteriores.
vel producto o servicio. Toda oportunidad o problemática detectada viene por defecto acompañada de un producto o un servicio que la satisface. Pues bien, esgrima cómo pretende solucionar los quiebres detectados y para ello, destaque los atributos diferenciadores, la propuesta de valor de su oferta, y todo aquello de los productos y servicios que comunique que su puesta en escena es coherente con la oportunidad. No profundice en temas como la estrategia comercial, el plan de marketing y temas vinculados. Ya habrá lugar para eso en el resto del documento.
ventorno y competencia. Demuestre que conoce a cabalidad la industria donde se inserta el negocio, destacando que tiene el conocimiento de las empresas que también actúan en ella, la forma de enfrentarlas, sus volúmenes de negocios, etc. Atrévase incluso a entregar los nombres de las empresas que considera como sus competidores y señalar en qué áreas se destacan y cómo llevan a cabo sus actividades; es un signo de dominio del tema, transparencia y honestidad que son bien considerados, en especial por los inversionistas. Da cuenta de que usted es un tipo preparado e informado.
vantecedentes de los resultados esperados. Esto punto es el que más esperan quienes se sienten motivados a apoyar la implementación de un negocio, los resultados esperados. Lo usual es entregar información de los resultados esperados como indicadores económicos y financieros (Valor Actual neto, Tasa Interna de Retorno, Período de Recuperación del Capital, etc.), la inversión requerida, entre otros. Ahora bien, dependiendo de la naturaleza del negocio y del sector donde se ejecute, existirán otros resultados igualmente importantes, como la generación de fuentes laborales, el impacto benéfico en el medio ambiente, educación, ayuda social, etc.
Si bien es cierto que el resumen de ejecutivo va al comienzo del plan de negocios y casi después del índice, es recomendable que su redacción se lo último que realice. De este modo tendrá una visión de conjunto más clara y concreta, lo que por supuesto le ayudará a redactarlo.
El "Elevator Pitch" o "Elevator Speech" es una técnica de discurso que resume la idea de negocio que conlleva al desarrollo de un producto, servicio o proyecto. Se llama así porque la idea es lograr entregar la información suficiente de un negocio en el tiempo en que dura subir un ascensor al último piso. Claro, no estamos hablando de un edificio de 10 pisos, obvio, es una comparación.
El término se usa generalmente dentro del contexto de las habilidades que deben desarrollar los emprendedores para poder incentivar a un potencial inversionista en muy pocos minutos. De forma rápida, concreta y certera, los emprendedores deben ser capaces de seducir con su breve discurso a aquellos quienes desee los apoye.
En mi vida, he visto muchos Elevators Pitch, sobre todo en los Foros de Inversionistas Ángeles. Pero encontré un video que me pareció muy atingente, es una especie de guía para encontrar los elementos críticos para que ustedes desarrollen el suyo.
Si alguien desea grabar el suyo, subirlo a YouTube y enviármelo, encantado le daré algunas sugerencias.
Artículo publicado en E-Class con mi partición. Espero les guste....
Un Plan de Negocios no es un mero documento con el resultado de una serie de estudios como la evaluación de la factibilidad de una iniciativa, sus componentes técnicos, organizacionales, factores legales, medioambientales, etc. Hay que tener claro que un Plan de Negocios es el fin último por el cual se deben realizar todas estas actividades para plasmar un negocio.
Pero en la práctica, ¿qué es un Plan de Negocios? Es la forma tangible en que se muestra la materialización del cuándo, cómo, cuánto y qué de un negocio. Es un documento que en forma ordenada, estructurada y sistemática detalla los aspectos comerciales, operacionales y financieros de una iniciativa empresarial en funcionamiento o por funcionar. Podríamos decir que es como el mapa para un viajero.
Este “mapa” necesariamente debe tener un foco o un objetivo a cumplir. Dicho objetivo determina en gran medida incluso la forma en que éste debe estructurarse, porque un mismo negocio puede tener más de una forma de presentarlo. Por ejemplo, cierto negocio puede tener un único Plan, pero con un enfoque que: motive a un potencial inversionista para financiar la iniciativa; ayude al gerente a clarificar y focalizar un determinado negocio; oriente a un emprendedor en su aventura empresarial; o provea de una estructura lógica que pueda ayudar a crear y diseñar las rutas que generen futuras estrategias para una empresa actualmente en operación.
Una vez definido el objetivo y antes de lanzarse a redactar, es necesario pensar en quién lo leerá. Y es que todos percibimos e interpretamos las cosas de distinta manera y, por ende, es necesario focalizarlo. Muchos profesionales o emprendedores generan un único plan de negocios y, sin mayor cuidado o preocupación, no lo orientan de acuerdo a la persona que lo tendrá en sus manos. Si nadie va a una entrevista de trabajo con pantalones cortos, el plan de negocios también debe ser vestido para la ocasión que corresponda.
En muchos casos se comienza con un esbozo o esqueleto de lo que se quiere y es muy bueno hacerlo, pero con la debida flexibilidad. Recuerde que al igual que los negocios, los Planes de Negocios se modifican en el tiempo, es decir, carecen de linealidad. Por ende, debe contemplar que en más de una ocasión se verá obligado a modificarlo sustancialmente, pues también se desarrollan en un entorno cambiante. Como todas las cosas, tienen una determinada vida útil. Incluso hay quienes señalan –quizás exageradamente- que los planes de negocios quedan obsoletos desde el momento en que son impresos.
Ni telegrama ni testamento
En términos generales, existen básicamente tres tipos de Planes de Negocios:
oResumido: (menos de 20 páginas) corresponde a empresas jóvenes o Star Ups, solicitudes de crédito, etc. Algunos dicen que cuanto más breve, más rentable.
oStandard: (de 20 a 40 páginas) generalmente está destinado a buscar fondos para ampliar proyectos o líneas ya en curso. Es ortodoxo y debe ser evaluado por similares. También es el que se presenta a otras empresas en fusiones, Joint Ventures, etc.
oEstratégico: también se les llama manuales y generalmente presentan sistemas protocolizados a largo lazo que se utilizan en el control de los niveles gerenciales.
Hay que notar que los Planes de Negocios no necesariamente deben ser concebidos como extensos documentos llenos de información. Deben ser lo más sucintos, concretos y seductores dentro de lo que sea posible. Para ello hay que ponerse a pensar –nuevamente– en quién lo leerá. Por ejemplo, cuando la contraparte sea un inversionista o un gerente, usualmente no disponen de mucho tiempo, por lo tanto un documento extremadamente largo le será aburrido y hasta se puede correr el riesgo de que no lo lea completo. Ahora bien, cuando son muy breves y resumidos, también puede que no se entregue toda la información necesaria y no quede del todo clara la oportunidad de negocio, perdiendo su atractivo. Por eso es necesario mantener un adecuado equilibrio.
Si bien es cierto que redactarlo implica invertir tiempo y que ello puede representar un costo, hacer un buen plan de negocios, bien redactado, estructurado y seductor, le evitará problemas en el futuro. Será un instrumento que le permitirá lograr objetivos en forma más clara e incluso evitará costos y contratiempos.
Por último, recuerde que el papel aguanta mucho. Podrá elaborar quizás el mejor plan de negocios en su versión Word, pero aún así, este documento nace con quien está detrás de su elaboración, vive dentro de su autor y esto es lo más importante para llevar a cabo un buen negocio.
El decálogo de un Plan de Negocios
Existen muchas estructuras de Planes de Negocios, casi tantas como quienes los producen. Sin embargo, hay ciertos denominadores comunes. Habitualmente se incluyen a lo menos los siguientes puntos:
Resumen Ejecutivo
Oportunidad y Tamaño de Mercado
Productos y Servicios
Competencia y Entorno
Equipo Ejecutor
Evaluación Económica y Financiera
Estrategia de Salida
Factores de Riesgo y Costo de Salida
Financiamiento y Expectativas de Retorno de la Inversión
Propuesta de Inversión
Espero que les sirva
Saludos
Eduardo Reyes Bade eduardo@emprenet.cl
PD: Si desean un Formato de Plan de Negocios, escríbanme y con gusto se los enviaré.
Antes de comenzar a discutir acerca de un Plan de Negocios, se debe señalar expresamente que este tipo de documento no es el resultado final de un conjunto de estudios emprendidos, sino más bien es el fin último por el cual se deben realizar. Podríamos decir asimismo que el Plan de Negocios es la forma tangible de visualizar el cuándo, cómo, cuánto y qué, de un negocio.
Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Al igual que un mapa guía a un viajero, el plan de negocios permite determinar anticipadamente donde se queremos ir, donde nos encontramos y cuanto nos falta para llegar a la meta fijada.
¿Para qué sirven? Entender mejor su producto o servicio. Determinar cuales son sus metas y objetivos. Anticipar posibles problemas y fallas. Clarificar de dónde vendrán sus recursos financieros. Tener parámetros para medir el crecimiento de la empresa. Es una herramienta de comunicación para familiarizar empleados, personal de ventas, asociados en los objetivos de la empresa. Un buen “plan de negocios” permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organización en lo importante.
Al igual que un “currículum vitae” es la presentación escrita de una persona, un “plan de negocios” es la descripción anticipada y escrita de una empresa.
“No podemos concebir un organismo de cualquier índole cuyos directivos no tuvieran en estudio los objetivos de la negociación, y desde luego la mejor manera de llegar a esos objetivos. Un grupo de personas que no encamine sus esfuerzos guiado por algún plan, viene a ser meramente un núcleo incoherente y sin dirección y no un organismo”.
En términos globales se puede hablar que existen básicamente tres tipos de Planes de negocios:
Resumido: (menos de 20 páginas) empresas jóvenes, solicitudes de crédito, antecedentes exitosos. Algunos dicen que cuanto más breve, más rentable.
Standard: (20-40 páginas) generalmente destinado a buscar fondos para ampliar proyectos o líneas ya en curso. Es ortodoxo y debe ser evaluado por similares. También es el que se presenta a otras empresas en fusiones, Joint Ventures, etc.
Estratégico: También se los llama manuales y generalmente presentan sistemas protocolizados a largo lazo que se utilizan en el control de los niveles gerenciales.
Si desean un formato de Plan de Negocios, escríbanme a ereyes@octantis.cl y les enviaré uno que he filtrado de varios que me parecieron interesantes,
Soy algo así como un emprendedor compulsivo, pero muy focalizado en concretar mis sueños y aspiraciones.
Actualmente trabajo en una Incubadora de Negocios llamada Octantis . Aquí soy Coordinador de Proyectos Especiales a cargo de un programa de Reemprendimiento.
Anteriormente, trabajé en una consultora internacional en temas digitales y de métrica, Multiplica.com.
Tengo una pequeña empresa de Internet, hosting y desarrollo de ASP, Microhosting.
Además, tengo una cabañas también en la zona de El Quisco, V Región, Cabañas Hanga Roa.
Mi desafío personal es que Emprenet, una red de recursos para emprendedores sea conocida, así que los invito a visitar la web.
La verdad es que son muchas más cosas las que he hecho y hago, pero no les voy a dar esa lata, ¿cierto?
