Para comenzar, existen ciertos elementos que debe siempre destacar como lo son los aspectos diferenciadores y todos aquellos atributos que lo hace de un producto o servicio más atrayente que la competencia y el ámbito innovativo si lo tuviese. Ahora bien, cuando se trata productos existentes, hay que mucho más riguroso en estos puntos.

Dependiendo del plan de negocios y el fin que persigue, es en muchas ocasiones dable esgrimir así mismo el proceso de Investigación y desarrollo. Aunque esto va más ligado a los proyectos que involucran a lo largo de su vida la generación de conocimientos, ocurre que existen ciertos lectores que se sentirán atraídos por iniciativas donde se contemple la óptica del escalamiento, donde la identificación de los procesos que conllevarán al desarrollo de nuevos productos, será un elemento de discusión a la hora de apoyar una oportunidad de negocio u otra.

Es posible agregar en este apartado del Plan de Negocios los procesos productivos –no incluyente para os servicios por supuesto. Aquí se hace una especie de copia de los antecedentes más relevantes descritos en el estudio técnico. Claramente no es necesario transcribir el estudio completo, sino aquellas partes que sólo sean relevantes para los fines del Plan de Negocio. Es decir, si se presenta para la obtención de una transferencia tecnológica, será recomendable destacar aquella información que sea de interés para los eventuales colaboradores o transferentes de know how.

Cuando lo anterior ya ha sido plenamente descrito por el autor del plan, existe una herramienta sencilla, visual y práctica de visualizar el cómo se comportan los productos o servicios en comparación con su competencia: las “Curvas de Valor”. Esto consiste en considerar los atributos que revisten a los productos o servicios por un lado la competencia actual y por otro, la valorización que hacen un conjunto de actores –incluyendo como principal preocupación los clientes- de la oferta de valor que pretende implementar su iniciativa.

Veamos un ejemplo ilustrado en la Figura. En este caso se hice un análisis comparativo de dos incubadoras chilenas. Como atributos de valor para los clientes se consideraron: fuentes de acceso a financiamiento, tipo de apoyo a la formulación de planes de negocios, creación de redes de contactos, infraestructura, marca, entre otros elementos.

Ahora bien, cómo construir adecuadamente las curvas de valor. Primero considere los factores competitivos existentes en la actualidad y pondérelos. Una vez hecho esto, modifique las curvas de acuerdo al espacio donde desea que esté su empresa u organización. En tercer lugar, valide las ponderaciones de los atributos con sus clientes, los clientes de su competencia y los no clientes. Por último, realice las modificaciones necesarias de valorización.

Como resultado obtendrá espacios donde los atributos son semejantes a los de su competencia, pero también deberán aparecer espacios donde lisa y llanamente no se enfrentará con ella. Tenga en todo caso en cuenta que –y es un error muy común- no se puede ser bueno en todo, por lo tanto no cometa la inocencia de atribuirse únicamente buenas calificaciones en todos los atributos. En el caso de este ejemplo, los círculos rojos representan los frentes de atributos donde sus clientes identificarán que su oferta será similar a la de su competencia. En el mismo gráfico, los círculos azules representan los espacios descubiertos o abarcados por iniciativa y donde la competencia no tiene presencia.

Disponer de la claridad donde estos espacios –rojos y azules- se mueven o donde usted desea moverse, son un herramienta más para la creación y diseño de estrategias. Por ejemplo, si su iniciativa persigue competir directamente en determinados atributos, destaque en su Plan de Negocios los aspectos diferenciadores. Por el contrario, si su estrategia es crear nuevos espacios de enfrentamientos porque su adversario aún no logra su identificación, pues bien, argumente y destaque los elementos innovativos de su oferta de valor.

Recuerden por último que hablar de los productos y servicios van más allá de detallar las cualidades, sino que éstos deben ser mostrados bajo un prisma que permitan un posicionamiento estratégico deseado y que su concreción asegura un negocio rentable y atractivo.

Espero que les sirva, saludos

Eduardo Reyes Bade

Etiquetas: business plan, curvas de valor, estrategia, innovación, oceanos azules, oceanos rojos, plan de negocios, productos, servicios

En el actual entorno de mercado donde la estabilidad casi no existe y las condiciones son cambiantes como tan cierta es la gravedad, las posibilidad de que los negocios no funcionen –el riesgo inherente- hay que pensar en estrategias de salida, que cubren desde la opción de venta del negocio, hasta las opciones de refinanciación, recapitalización o reestructuración.

Si hacemos una analogía, cuando estamos frente a un laberinto la entrada es muy fácil de identificar, pero no así la salida. Los inversionistas –a través de su experiencia y ojo aguzado- tienen muy desarrollada la habilidad de detectar buenas oportunidades donde entrar, pero desean saber si Usted tiene tan claras las posibilidades de salir, de modo que a ellos un fracaso o fallo empresarial tampoco les afecte en gran medida. De ahí se deriva que las condiciones en el proceso de levantamiento de fondos –fundraising- obligan a que la fase del diseño de estrategias sea cada vez más exigente este análisis inicial y en la preparación de la salida.

Nótese que las estrategias de salida no sólo se ven en el campo de los negocios, hasta George W. Bush debió enfrentar ante el Congreso de los EE.UU. una compleja discusión sobre las estrategias de salida de las tropas en la invasión a Irak y del modo en que replegaría las fuerzas de sus tropas.

Ahora bien, dado que los horizontes donde los negocios son tan volátiles, las opciones de salidas pueden ser muchas, por lo tanto, es prudente hablar de las que regularmente puede verse enfrentado.

Se establece la condición que el inversionista exige al resto de los accionistas que la empresa recompre las acciones que él adquirió en su momento mediante la capitalización, vale decir que con los fondos de la empresa se realice esta transacción. Ahora bien, esta condición es poco práctica, pues si la empresa no dispone de dichos recursos, no podrá ejecutarse.

2. Derecho de Tag Along

Esta es una de las cláusulas más conocidas y establece que los inversionistas exigirán que si las acciones –de los fundadores o controlantes de la empresa- son vendidas a un tercero, se les obliga a que éstos vendan dentro del mismo paquete las acciones de los inversores. En otras palabras, el inversionista siempre tiene derecho a sumarse a la venta.

Cuando se establece como acuerdo el Tag Along, usualmente el emprendedor, accionista controlante de la compañía, tiene derecho de solicitar el Drag Along, que es la situación inversa. En este caso son ellos quienes exigen que su participación se incluida junto a las del inversor en la venta, obviamente en los mismos términos y condiciones. Claramente los inversionistas no se sienten muy cómodos con esta cláusula, pues la consideran como una limitante al derecho de salida.

3. Derecho a demandar el IPO

Una IPO quiere decir Initial Public Offer, o sea Oferta Pública Inicial, vale decir que la venta no debe ser privada sino en forma abierta. Lo que busca el inversionista es asegurarse que sus acciones sean las que primero se venda, porque ocurre en muchos casos que los paquetes no se venden por completo y por ende, si sus acciones son las últimas en transarse, quedo preso en la compañía.

4. Otros derechos de registro (Piggy-back Registration)

Es otra de las estrategias regulares de salida, donde el inversionista obliga al empresario efectúe una venta de acciones en una oferta pública y donde el inversor va a tener derecho a sumarse también a esa venta.

5. Derecho de Forzar la Venta de la Compañía Derecho de Drag Along.

El último que se retira es el que tiene el derecho a forzar la venta de la compañía. Transcurrido el plazo que les mencionaba -entre dos y cuatro años- el inversionista puede, si el empresario no ha realizado una oferta pública, o si no vendió las acciones a un inversor estratégico, asumir el control de la compañía para venderla y forzar su venta.

Esto no es un derecho que le da la ley, sino que es un derecho adquirido contractualmente. Los inversores más exigentes van a pedir que se venda conforme él disponga. Generalmente, en este punto se negocia el plazo, o sea, se trata de alargarlo lo más posible para darle al empresario posibilidades reales de crecer y llegar a la IPO o de encontrar un inversor estratégico.

Además, se negocia el hecho de tener ingerencia en las condiciones de venta llegado el caso de que, transcurrido el plazo, no se haya recibido una oferta de compra o hecho una IPO. Aquí, entonces, se pactan mecanismos para fijar un lógico y acorde, o lo más acorde posible, al valor real que pueda tener la compañía.

Como comprenderán el tema no es sencilla ni trivial. Muchos creen que si es complejo entrar en un negocio, también lo es su salida. Por ende, planifique muy bien.

Etiquetas: business plan, clausulas, estrategia, fallo empresarial, innnovación, IPO, plan de negocios, proyectos, Redemption Right, Tag Along

¿Qué es importante fijarse al presentar un Capital Semilla? Desde hace unos 8 meses que estoy trabajando en el tema de los capitales semilla. Con resultados que los dejo a juicio del lector. De los 7 presentados, 5 han sido aceptados. De estos últimos, 1 ya está ad portas de entrar a la línea 2. Que es lo que me ha dejado como experiencia:

1. La consistencia del documento. Muchos de los proyectos que han redactado los emprendedores adolecen de serias carencias en cuanto a mantener un eje conceptual coherente y consistente. Comienzan con un detalle de lo que desean realizar como objetivos y las actividades se condicen o al cumplimiento de ellas jamás lograran dichos resultados; definen un modelo de negocio que luego no está sustentado en estrategias claras ni bien definidas; los recursos son insuficientes para completar el proyecto; etc.
2. Equipos Incompletos. Uno de los elementos cruciales a mi juicio, pues la suma de las capacidades de los emprendedores no son suficientes para sostener el proyecto. Una las claves para un buen proyecto, es saber armar buenos equipos. Con experiencia y conocimientos comprobables.
3. Falta de Alianzas. Muchos de los proyectos no ven valor o bien, desestiman el mismo al no contar con lazos estratégicos con agentes relevantes. En este mundo, son los aliados los que muchas veces sostienen las carencias de los proyectos, como son, las capacidades comerciales, a comercialización propia de los productos o servicios, etc. Además, son éstos los que justifican la arquitectura del proyecto, por cuanto son los que de una u otra forma también están interesados en que los proyectos se concreten.
4. Falta de Visión. Muchos de los proyectos carecen de una visión de largo plazo, que demuestre la capacidad de los proyectos para sustentarse en el futuro. En el mejor de los casos, cuando uno las encuentra en el documento o aparecen en las conversaciones con los emprendedores, carecen de profundidad. Ven el proyecto y sólo el proyecto, nunca ven que viene después de éste.
5. El Lenguaje. No se trata de que sepan redactar o no, se trata de poder transmitir la información correcta y que sus interlocutores (CORFO, en este caso) logre captar la esencia y la oportunidad que representa. Evítese en lo posible el uso de siglas, contracciones, anglicismos, que pretenden demostrar el dominio del tema sin justificarlo. Los evaluadores no siempre son especialistas en todos los temas, son gente que muchas veces deben buscar la información de algunas de la iniciativas, tomándoles tiempo o peor, creyendo que se trata de un negocio determinado, cuando la verdad es otro.
6. Google. Ligado a lo anterior, me he percatado que cuando los evaluadores desconocen de un tema relativamente técnico o del dominio de pocos, recurren a Google. Qué pasa, es malo? No, cuando la información que encuentran profundización su propio conocimiento, pero SI, cuando el gran buscador arroja una cantidad de resultados superior a 5 páginas y dan los evaluadores sentado por que existe..... o que no es innovador.
7. La Innovación. Este es uno de los aspectos nada despreciables a la hora de idear el proyecto y por supuesto, justificarlo. La innovación al igual que la evaluación de proyectos, tiende a ser tan amplia como interpretadores o preparadores existen. Hay quienes postulan que es algo que no se haya hecho en ninguna parte, otros que sólo con que no se haya hecho localmente, etc. Mi interpretación y como las básica de todas: que sea un negocio que uno diga: "¿Cómo no se me ocurrió a mi?" y que no aparezca en Google lijado a otras compañías.
8. Proyecciones Deficitarias. Es importante demostrar un proyecto es escalable y en lo posible, rápidamente. ¿Porqué, cual es el interés de CORFO realmente? Los lectores asumirán que CORFO no entrega recursos por sólo filantropía, obvio que no es su rol. Sino porque en la medida que la nueva empresa arroje flujos, los subsidios se devolverán vía impuestos. Mientras más impuestos pague producto de mejores rendimientos, más pronto recuperará los recursos el estado.
9. Desconocimiento de los clientes. Muchos proyectos se presentan con notorias desigualdades en cuanto a los recursos que proponen ser financiados. Un alto porcentaje lo destina para estudios de mercado, disminuyendo la participación en actividades prospectivas. Otros por el contrario, invierten dicha proporcionalidad.
   
   Cuando el emprendedor no sabe bien quien es su cliente, es un mal augurio, pero cuando no ha tenido contacto jamás con el, mejor olvídense del proyecto y que vuelva después de unas 50 reuniones con ellos.
10. Espíritu Emprendedor. Que su experiencia y ganas de llevar al proyecto se lea en todo el documento. Que quede claramente detallada en la justificación del proyecto porque son ustedes y no otros los que podrían llevar a cabo el proyecto. Attitude!!!!
    
    
    Eduardo Reyes Bade
    Emprenet
    
    

Etiquetas: alianzas, capital, capital semilla, corfo, emprendedores, estrategia, innovación, negocios, oportunidad, plan de negocios, plan empresa, planes de negocios, proyectos, semilla, visión