Más de alguna vez –y de seguro aún más en el último tiempo- ha escuchado o leído sobre “sea emprendedor”, “sea innovador”, “cree su propia empresa”, etc. Si bien es cierto que puede ser tentador aventurarse a emprender o llevar a cabo un proyecto o empresa, es recomendable que se asegure de tener primero una idea de negocios. Por lo general las ideas de negocios nacen a partir de las “oportunidades”.

¿Ahora bien, de dónde vienen oportunidades? Primero que todo, para descubrirlas no es necesario inventar necesariamente algo nuevo. Sino que en la mayoría de los casos nacen de la cotidianidad donde existen los llamados “quiebres”. Los quiebres -normalmente- se producen por disrupciones, insatisfacciones, problemáticas o porque las formas existentes de hacer las cosas no son lo suficientemente eficaces o eficientes para obtener los resultados deseados o para satisfacer determinadas necesidades. Aquellos que las identifican y son capaces de encontrar alguna forma de volver a la “estabilidad” o bien de satisfacer dichas necesidades encuentran las llamadas “oportunidades”.

Pero tenga en consideración que no todas las oportunidades necesariamente se transforman en negocios. Por ende, debe ser cuidadoso al evaluarla, de modo de asegurarse de haber encontrado una que represente beneficios –idealmente económicos- y que sea factible de llevarla a cabo.

Ahora bien, las oportunidades como base de las ideas de negocios, pueden afectar tanto a las empresas como a las personas. Cuando las haya definido a que grupo corresponde, es importante centrarse en identificar concretamente cuáles son los quiebres que enfrentan y cómo este “dolor de cabeza” les genera determinados costos. Tenga en consideración mientras más grande sea el dolor, más dispuestos estarán las empresas o las personas a pagar por un remedio. Una forma de enfrentar estos cuestionamientos, es a través de simples preguntas:

1. ¿Cómo se enfrenta hoy el quiebre? De una u otra forma las necesidades pueden estar siendo satisfechas en la actualidad -por productos, servicios o métodos, independiente si lo hacen del modo más efectivo. Ahora bien, compare su solución con la existente. Luego, evalúe la diferencia entre en valor que cada solución entrega. Si su oportunidad agrega más valor que lo existente, vale decir que más grande es la brecha de perfectibilidad, mayor será la oportunidad detectada.
2. ¿Qué situación enfrenta el cliente? Nos referimos al mencionado “dolor de cabeza” que enfrentan los clientes (llamaremos así a las empresas o a las personas afectados a raíz de estos quiebres). Estos dolores en la actualidad, necesariamente deben representar un costo de oportunidad, en recursos y/o tiempo. Por lo tanto, intente indagar la dimensión del costo agregado que asumen estos clientes.
3. ¿Cómo interactúa mi oferta con la situación del cliente? El cruce entre las interrogantes anteriores y el grado de calce, determinará cuan asertiva es su propuesta o idea de negocios y por consiguiente, cuan beneficiosa logre resultar para los clientes. Por supuesto, este beneficio puede traducirse en un resultado económico y de ahí, lo interesante y atrayente del negocio que se platee.

El número de clientes actuales y futuros

Una vez hecho el análisis previo, céntrese en dimensionar el número de potenciales sujetos con tienen el “dolor de cabeza” identificado y donde su idea pueda ser una vía de solución. Lo que estará haciendo en definitiva, es dimensionar el tamaño de la oportunidad. Sin entrar en el análisis de precios (dado que responde básicamente a una estrategia o camino para llegar a los clientes) a mayor número de sujetos, mayor será la oportunidad económica que represente. Pero eso no es todo. Tenga en cuenta que este examen no es suficiente, pues además debe preguntarse cuantos más serán en el futuro. Ocurre que el tamaño del mercado en el corto y mediano plazo determinarán los flujos monetarios de su iniciativa, pero en largo, la sustentabilidad económica del proyecto.

En todo caso, no se engañe con que sólo los proyectos con un gran número de potenciales clientes serán únicamente los más rentables. Existen muchos modelos de negocios donde basta un pequeño grupo de clientes que generan márgenes importantes de utilidades. Vea el caso de los relojes Rolex, que deben representar una cifra ínfima de clientes, pero cuyo valor produce atractivos retornos para sus creadores.

No se olvide de segmentar

Cuando las interrogantes anteriores han sido develadas, lo recomendable saber cómo orientar los esfuerzos en forma eficiente para alcanzar a los clientes. Una forma de hacerlo es segmentando, de modo que focalice los productos o servicios -que se derivan de la idea de negocio- estrictamente a quienes corresponde. Los segmentos de mercado identifican, a grandes rasgos, un conjunto definido de empresas o personas que reúnen determinadas características comunes e identificables. La utilidad de segmentar viene dado por la hipótesis de que no todos los sujetos tendrán el mismo grado de “dolor de cabeza”, y por ende, el remedio no les producirá la misma satisfacción, hasta el punto en que no les interese y por ende, queden fuera del grupo de potenciales clientes.

Adicionalmente, la segmentación permite crear perfiles de consumidores o arquetipos. Es prudente hacer este análisis cuando el producto o servicio no satisface a todos por igual. En la medida en que mayor sea la dispersión entre la forma en que impacta a un sujeto con respecto a otro, mayor será la necesidad de segmentar y probablemente, mayor sea el número de grupos que sean necesarios de identificar.

Una vez que haya segmentado, lo recomendable posteriormente es priorizar los segmentos, de modo de colocar en primer lugar a aquellos con más “dolor de cabeza” y en lugares posteriores a aquellos que no estén sufriendo tanto. Esta práctica de organización es muy útil a la hora de poder diseñar estrategias, vale decir, la forma en que logrará crear caminos que lo lleven a alcanzar a estos sujetos y mostrarles la oportunidad que ha desarrollado.

Para finalizar, cuando piense en la oportunidad, piense en el o los quiebres existentes y en el modo en que propuesta se hace cargo. Luego, en quienes se ven beneficiados y el tamaño que representa. De este modo, tendrá herramientas muy útiles cuando desee hacer de su oportunidad un gran negocio.

Saludos

Eduardo Reyes Bade

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¿Qué es importante fijarse al presentar un Capital Semilla? Desde hace unos 8 meses que estoy trabajando en el tema de los capitales semilla. Con resultados que los dejo a juicio del lector. De los 7 presentados, 5 han sido aceptados. De estos últimos, 1 ya está ad portas de entrar a la línea 2. Que es lo que me ha dejado como experiencia:

1. La consistencia del documento. Muchos de los proyectos que han redactado los emprendedores adolecen de serias carencias en cuanto a mantener un eje conceptual coherente y consistente. Comienzan con un detalle de lo que desean realizar como objetivos y las actividades se condicen o al cumplimiento de ellas jamás lograran dichos resultados; definen un modelo de negocio que luego no está sustentado en estrategias claras ni bien definidas; los recursos son insuficientes para completar el proyecto; etc.
2. Equipos Incompletos. Uno de los elementos cruciales a mi juicio, pues la suma de las capacidades de los emprendedores no son suficientes para sostener el proyecto. Una las claves para un buen proyecto, es saber armar buenos equipos. Con experiencia y conocimientos comprobables.
3. Falta de Alianzas. Muchos de los proyectos no ven valor o bien, desestiman el mismo al no contar con lazos estratégicos con agentes relevantes. En este mundo, son los aliados los que muchas veces sostienen las carencias de los proyectos, como son, las capacidades comerciales, a comercialización propia de los productos o servicios, etc. Además, son éstos los que justifican la arquitectura del proyecto, por cuanto son los que de una u otra forma también están interesados en que los proyectos se concreten.
4. Falta de Visión. Muchos de los proyectos carecen de una visión de largo plazo, que demuestre la capacidad de los proyectos para sustentarse en el futuro. En el mejor de los casos, cuando uno las encuentra en el documento o aparecen en las conversaciones con los emprendedores, carecen de profundidad. Ven el proyecto y sólo el proyecto, nunca ven que viene después de éste.
5. El Lenguaje. No se trata de que sepan redactar o no, se trata de poder transmitir la información correcta y que sus interlocutores (CORFO, en este caso) logre captar la esencia y la oportunidad que representa. Evítese en lo posible el uso de siglas, contracciones, anglicismos, que pretenden demostrar el dominio del tema sin justificarlo. Los evaluadores no siempre son especialistas en todos los temas, son gente que muchas veces deben buscar la información de algunas de la iniciativas, tomándoles tiempo o peor, creyendo que se trata de un negocio determinado, cuando la verdad es otro.
6. Google. Ligado a lo anterior, me he percatado que cuando los evaluadores desconocen de un tema relativamente técnico o del dominio de pocos, recurren a Google. Qué pasa, es malo? No, cuando la información que encuentran profundización su propio conocimiento, pero SI, cuando el gran buscador arroja una cantidad de resultados superior a 5 páginas y dan los evaluadores sentado por que existe..... o que no es innovador.
7. La Innovación. Este es uno de los aspectos nada despreciables a la hora de idear el proyecto y por supuesto, justificarlo. La innovación al igual que la evaluación de proyectos, tiende a ser tan amplia como interpretadores o preparadores existen. Hay quienes postulan que es algo que no se haya hecho en ninguna parte, otros que sólo con que no se haya hecho localmente, etc. Mi interpretación y como las básica de todas: que sea un negocio que uno diga: "¿Cómo no se me ocurrió a mi?" y que no aparezca en Google lijado a otras compañías.
8. Proyecciones Deficitarias. Es importante demostrar un proyecto es escalable y en lo posible, rápidamente. ¿Porqué, cual es el interés de CORFO realmente? Los lectores asumirán que CORFO no entrega recursos por sólo filantropía, obvio que no es su rol. Sino porque en la medida que la nueva empresa arroje flujos, los subsidios se devolverán vía impuestos. Mientras más impuestos pague producto de mejores rendimientos, más pronto recuperará los recursos el estado.
9. Desconocimiento de los clientes. Muchos proyectos se presentan con notorias desigualdades en cuanto a los recursos que proponen ser financiados. Un alto porcentaje lo destina para estudios de mercado, disminuyendo la participación en actividades prospectivas. Otros por el contrario, invierten dicha proporcionalidad.
   
   Cuando el emprendedor no sabe bien quien es su cliente, es un mal augurio, pero cuando no ha tenido contacto jamás con el, mejor olvídense del proyecto y que vuelva después de unas 50 reuniones con ellos.
10. Espíritu Emprendedor. Que su experiencia y ganas de llevar al proyecto se lea en todo el documento. Que quede claramente detallada en la justificación del proyecto porque son ustedes y no otros los que podrían llevar a cabo el proyecto. Attitude!!!!
    
    
    Eduardo Reyes Bade
    Emprenet
    
    

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