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Un Plan de Negocios no es un mero documento con el resultado de una serie de estudios como la evaluación de la factibilidad de una iniciativa, sus componentes técnicos, organizacionales, factores legales, medioambientales, etc. Hay que tener claro que un Plan de Negocios es el fin último por el cual se deben realizar todas estas actividades para plasmar un negocio.

Pero en la práctica, ¿qué es un Plan de Negocios? Es la forma tangible en que se muestra la materialización del cuándo, cómo, cuánto y qué de un negocio. Es un documento que en forma ordenada, estructurada y sistemática detalla los aspectos comerciales, operacionales y financieros de una iniciativa empresarial en funcionamiento o por funcionar. Podríamos decir que es como el mapa para un viajero.

Este “mapa” necesariamente debe tener un foco o un objetivo a cumplir. Dicho objetivo determina en gran medida incluso la forma en que éste debe estructurarse, porque un mismo negocio puede tener más de una forma de presentarlo. Por ejemplo, cierto negocio puede tener un único Plan, pero con un enfoque que: motive a un potencial inversionista para financiar la iniciativa; ayude al gerente a clarificar y focalizar un determinado negocio; oriente a un emprendedor en su aventura empresarial; o provea de una estructura lógica que pueda ayudar a crear y diseñar las rutas que generen futuras estrategias para una empresa actualmente en operación.

Una vez definido el objetivo y antes de lanzarse a redactar, es necesario pensar en quién lo leerá. Y es que todos percibimos e interpretamos las cosas de distinta manera y, por ende, es necesario focalizarlo. Muchos profesionales o emprendedores generan un único plan de negocios y, sin mayor cuidado o preocupación, no lo orientan de acuerdo a la persona que lo tendrá en sus manos. Si nadie va a una entrevista de trabajo con pantalones cortos, el plan de negocios también debe ser vestido para la ocasión que corresponda.

En muchos casos se comienza con un esbozo o esqueleto de lo que se quiere y es muy bueno hacerlo, pero con la debida flexibilidad. Recuerde que al igual que los negocios, los Planes de Negocios se modifican en el tiempo, es decir, carecen de linealidad. Por ende, debe contemplar que en más de una ocasión se verá obligado a modificarlo sustancialmente, pues también se desarrollan en un entorno cambiante. Como todas las cosas, tienen una determinada vida útil. Incluso hay quienes señalan –quizás exageradamente- que los planes de negocios quedan obsoletos desde el momento en que son impresos.

En términos generales, existen básicamente tres tipos de Planes de Negocios:

o Resumido: (menos de 20 páginas) corresponde a empresas jóvenes o Star Ups, solicitudes de crédito, etc. Algunos dicen que cuanto más breve, más rentable.

o Standard: (de 20 a 40 páginas) generalmente está destinado a buscar fondos para ampliar proyectos o líneas ya en curso. Es ortodoxo y debe ser evaluado por similares. También es el que se presenta a otras empresas en fusiones, Joint Ventures, etc.

o Estratégico: también se les llama manuales y generalmente presentan sistemas protocolizados a largo lazo que se utilizan en el control de los niveles gerenciales.

Hay que notar que los Planes de Negocios no necesariamente deben ser concebidos como extensos documentos llenos de información. Deben ser lo más sucintos, concretos y seductores dentro de lo que sea posible. Para ello hay que ponerse a pensar –nuevamente– en quién lo leerá. Por ejemplo, cuando la contraparte sea un inversionista o un gerente, usualmente no disponen de mucho tiempo, por lo tanto un documento extremadamente largo le será aburrido y hasta se puede correr el riesgo de que no lo lea completo. Ahora bien, cuando son muy breves y resumidos, también puede que no se entregue toda la información necesaria y no quede del todo clara la oportunidad de negocio, perdiendo su atractivo. Por eso es necesario mantener un adecuado equilibrio.

Si bien es cierto que redactarlo implica invertir tiempo y que ello puede representar un costo, hacer un buen plan de negocios, bien redactado, estructurado y seductor, le evitará problemas en el futuro. Será un instrumento que le permitirá lograr objetivos en forma más clara e incluso evitará costos y contratiempos.

Por último, recuerde que el papel aguanta mucho. Podrá elaborar quizás el mejor plan de negocios en su versión Word, pero aún así, este documento nace con quien está detrás de su elaboración, vive dentro de su autor y esto es lo más importante para llevar a cabo un buen negocio.

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¿Qué es importante fijarse al presentar un Capital Semilla? Desde hace unos 8 meses que estoy trabajando en el tema de los capitales semilla. Con resultados que los dejo a juicio del lector. De los 7 presentados, 5 han sido aceptados. De estos últimos, 1 ya está ad portas de entrar a la línea 2. Que es lo que me ha dejado como experiencia:

1. La consistencia del documento. Muchos de los proyectos que han redactado los emprendedores adolecen de serias carencias en cuanto a mantener un eje conceptual coherente y consistente. Comienzan con un detalle de lo que desean realizar como objetivos y las actividades se condicen o al cumplimiento de ellas jamás lograran dichos resultados; definen un modelo de negocio que luego no está sustentado en estrategias claras ni bien definidas; los recursos son insuficientes para completar el proyecto; etc.
2. Equipos Incompletos. Uno de los elementos cruciales a mi juicio, pues la suma de las capacidades de los emprendedores no son suficientes para sostener el proyecto. Una las claves para un buen proyecto, es saber armar buenos equipos. Con experiencia y conocimientos comprobables.
3. Falta de Alianzas. Muchos de los proyectos no ven valor o bien, desestiman el mismo al no contar con lazos estratégicos con agentes relevantes. En este mundo, son los aliados los que muchas veces sostienen las carencias de los proyectos, como son, las capacidades comerciales, a comercialización propia de los productos o servicios, etc. Además, son éstos los que justifican la arquitectura del proyecto, por cuanto son los que de una u otra forma también están interesados en que los proyectos se concreten.
4. Falta de Visión. Muchos de los proyectos carecen de una visión de largo plazo, que demuestre la capacidad de los proyectos para sustentarse en el futuro. En el mejor de los casos, cuando uno las encuentra en el documento o aparecen en las conversaciones con los emprendedores, carecen de profundidad. Ven el proyecto y sólo el proyecto, nunca ven que viene después de éste.
5. El Lenguaje. No se trata de que sepan redactar o no, se trata de poder transmitir la información correcta y que sus interlocutores (CORFO, en este caso) logre captar la esencia y la oportunidad que representa. Evítese en lo posible el uso de siglas, contracciones, anglicismos, que pretenden demostrar el dominio del tema sin justificarlo. Los evaluadores no siempre son especialistas en todos los temas, son gente que muchas veces deben buscar la información de algunas de la iniciativas, tomándoles tiempo o peor, creyendo que se trata de un negocio determinado, cuando la verdad es otro.
6. Google. Ligado a lo anterior, me he percatado que cuando los evaluadores desconocen de un tema relativamente técnico o del dominio de pocos, recurren a Google. Qué pasa, es malo? No, cuando la información que encuentran profundización su propio conocimiento, pero SI, cuando el gran buscador arroja una cantidad de resultados superior a 5 páginas y dan los evaluadores sentado por que existe..... o que no es innovador.
7. La Innovación. Este es uno de los aspectos nada despreciables a la hora de idear el proyecto y por supuesto, justificarlo. La innovación al igual que la evaluación de proyectos, tiende a ser tan amplia como interpretadores o preparadores existen. Hay quienes postulan que es algo que no se haya hecho en ninguna parte, otros que sólo con que no se haya hecho localmente, etc. Mi interpretación y como las básica de todas: que sea un negocio que uno diga: "¿Cómo no se me ocurrió a mi?" y que no aparezca en Google lijado a otras compañías.
8. Proyecciones Deficitarias. Es importante demostrar un proyecto es escalable y en lo posible, rápidamente. ¿Porqué, cual es el interés de CORFO realmente? Los lectores asumirán que CORFO no entrega recursos por sólo filantropía, obvio que no es su rol. Sino porque en la medida que la nueva empresa arroje flujos, los subsidios se devolverán vía impuestos. Mientras más impuestos pague producto de mejores rendimientos, más pronto recuperará los recursos el estado.
9. Desconocimiento de los clientes. Muchos proyectos se presentan con notorias desigualdades en cuanto a los recursos que proponen ser financiados. Un alto porcentaje lo destina para estudios de mercado, disminuyendo la participación en actividades prospectivas. Otros por el contrario, invierten dicha proporcionalidad.
   
   Cuando el emprendedor no sabe bien quien es su cliente, es un mal augurio, pero cuando no ha tenido contacto jamás con el, mejor olvídense del proyecto y que vuelva después de unas 50 reuniones con ellos.
10. Espíritu Emprendedor. Que su experiencia y ganas de llevar al proyecto se lea en todo el documento. Que quede claramente detallada en la justificación del proyecto porque son ustedes y no otros los que podrían llevar a cabo el proyecto. Attitude!!!!
    
    
    Eduardo Reyes Bade
    Emprenet
    
    

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